OPINI
Urgensi Transformasi PNM Menjadi Bank Khusus UMKM
Oleh: Baratadewa Sakti Perdana*
Wacana Menteri Keuangan Purbaya Yudhi Sadewa untuk mengambil alih Permodalan Nasional Madani (PNM) dari Danantara dan mentransformasikannya menjadi bank khusus Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) merupakan sebuah langkah taktis yang didorong oleh realitas data dan urgensi ekonomi sektor riil.
Di tengah ambisi besar pemerintah untuk mengejar target pertumbuhan ekonomi nasional sebesar 8 persen, restrukturisasi lembaga keuangan bukan lagi sekadar pilihan, melainkan keharusan.
Namun, poin intinya bukan hanya terletak pada perpindahan administrasi antarlembaga. Pertanyaan yang lebih mendasar adalah: bagaimana negara mampu menghadirkan institusi yang memiliki efisiensi tinggi sekaligus keberpihakan penuh pada jutaan pelaku usaha di lapisan terbawah? Jawaban atas pertanyaan inilah yang seharusnya menjadi kompas transformasi ini.
Penting untuk kita pahami mengapa posisi PNM di bawah Danantara justru menciptakan hambatan struktural. Danantara beroperasi dalam logika korporat: aset harus menghasilkan imbal hasil yang kompetitif bagi pemegang saham.
PNM, dengan mandat sosialnya melayani 16 juta lebih nasabah ultra mikro, menanggung dua beban yang saling menarik berlawanan. Ia dipaksa tumbuh sebagai bisnis, sementara misinya menuntut ia bekerja sebagai pelayan publik. Pengambilalihan oleh Kementerian Keuangan bukan semata soal kepemilikan — ia adalah solusi atas kontradiksi mendasar ini.
Apabila kita bedah anatomi keuangan nasional secara objektif, terdapat sebuah ironi yang jarang disadari publik. Bank-bank BUMN besar umumnya mencatat biaya operasional tahunan yang sangat masif. Data hingga triwulan III 2025 menunjukkan rasio efisiensi yang diukur melalui Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional (BOPO) berada di kisaran 63–72 persen (BRI 71,89%, BNI 72,25%, Mandiri 63,48%).
Artinya, sebagian besar pendapatan yang diraup oleh perbankan justru terserap kembali untuk membiayai struktur birokrasi, sistem internal, dan operasional korporat itu sendiri — bukan sepenuhnya untuk peningkatan kualitas pelayanan nasabah.
Sedangkan data operasional PNM memberikan gambaran efisiensi yang sangat kontras. Hingga akhir Desember 2025, jumlah nasabah aktif PNM telah menembus angka 16,1 juta jiwa. Pada periode yang sama, beban operasional PNM selama satu tahun mencapai Rp13,02 triliun. Jika angka beban operasional ini dibagi rata terhadap seluruh basis nasabah aktif, ditemukan fakta yang mengejutkan: biaya riil pelayanan PNM hanya sekitar Rp808 ribu per nasabah per tahun, atau setara dengan Rp67 ribu per bulan.
Data kuantitatif ini membuktikan bahwa secara organik, PNM jauh lebih lincah dan efisien dalam menjangkau akar rumput dibandingkan model perbankan konvensional yang cenderung memiliki biaya internal yang membengkak. Efisiensi "biaya per kepala" yang hanya puluhan ribu rupiah ini seharusnya menjadi modal kuat bagi negara untuk merombak total struktur beban yang selama ini ditanggung oleh pelaku UMKM. Di sinilah momentum bagi Kementerian Keuangan untuk memperkenalkan konsep "Biaya Dasar Layanan" yang lebih berkeadilan dan transparan.
Kemitraan Modal Berbasis Kinerja
Langkah strategis pertama yang harus diambil dalam transformasi ini adalah merombak total skema utang-piutang konvensional menjadi model kemitraan modal kerja. Dalam sistem perbankan tradisional, lembaga keuangan memanen keuntungan dari margin tetap yang terikat pada dimensi waktu.
Sistem ini bekerja secara kaku; ia menuntut imbal hasil tetap terlepas dari apakah usaha nasabah sedang tumbuh pesat atau justru sedang jatuh. Model ini menciptakan ketidakadilan struktural di mana lembaga keuangan selalu berada di posisi aman, sementara nasabah menanggung seluruh risiko usaha sendirian.
PNM di bawah kendali Kementerian Keuangan harus berani beralih menjadi mitra investasi sejati melalui skema bagi hasil berbasis kinerja bisnis. Dalam skema ini, PNM menyalurkan modal, melakukan pendampingan manajemen secara riil, dan mengambil imbal hasil berdasarkan porsi keuntungan bersih yang dihasilkan.
Jika usaha UMKM tersebut berhasil, negara mendapatkan porsi keuntungan yang adil sebagai pengembalian modal. Namun, jika usaha sedang lesu karena faktor yang dapat diverifikasi secara objektif, nasabah tidak akan dibebani akumulasi bunga berjalan atau denda finansial yang mencekik.
Strategi kedua adalah standaridsasi biaya pengelolaan tetap. Dengan merujuk pada data bahwa biaya operasional riil untuk melayani satu nasabah hanya berkisar Rp67 ribu per bulan, maka nilai tersebut dapat dijadikan patokan tunggal (benchmark) biaya administrasi. Nasabah tidak lagi dikenakan persentase yang fluktuatif atau denda keterlambatan yang berlipat ganda. Dengan biaya yang tetap dan transparan sejak awal, pelaku UMKM memiliki kepastian dalam menyusun proyeksi keuangan mereka sendiri.
Strategi ketiga: membangun kedaulatan data bisnis. Bayangkan seorang penjual kue rumahan yang meminjam modal Rp5 juta. Ia tahu berapa yang laku setiap hari, tapi tidak pernah mencatat secara terstruktur. Akibatnya, ketika mengajukan penambahan modal, bank tidak bisa menilai risikonya secara akurat. Pelaku UMKM membayar mahal bukan karena bisnisnya buruk, melainkan karena datanya tidak tersedia.
Inilah yang harus diputus oleh Bank UMKM di bawah Kemenkeu. Institusi ini harus memfasilitasi terciptanya sistem pelaporan mandiri yang presisi dan valid. Pelaku usaha harus didorong untuk mampu mengintegrasikan neraca, laba rugi, dan arus kas dalam satu kesatuan logika bisnis yang utuh.
Dengan kepemilikan data bisnis yang akurat secara harian, profil risiko nasabah menjadi jauh lebih terukur. Hal ini secara otomatis akan menekan biaya modal (cost of fund) hingga ke titik terendah, karena ketidakpastian informasi yang selama ini menjadi momok perbankan dapat dieliminasi melalui standardisasi laporan keuangan mikro yang kredibel.
Strategi Keempat: Pembiayaan Aset, Bukan Sekadar Likuiditas
Penguatan sektor riil harus dilakukan melalui pergeseran paradigma dari pemberian uang tunai menjadi pembiayaan aset produktif. Salah satu penyebab utama kegagalan UMKM adalah tercampurnya modal kerja dengan kebutuhan konsumsi harian — fenomena yang dikenal sebagai "bocornya modal". Maka PNM dapat berperan sebagai penyedia sarana kerja, bukan sekadar penyedia kas.
Alih-alih memberikan likuiditas tunai yang berisiko menguap, PNM secara langsung menyediakan alat produksi yang dibutuhkan melalui skema sewa-milik atau kepemilikan aset dengan margin tetap yang disepakati bersama. Strategi ini memastikan bahwa setiap rupiah modal negara benar-benar terkonversi menjadi alat produksi yang meningkatkan nilai tambah ekonomi.
Target pertumbuhan ekonomi 8 persen bukanlah sebuah utopia jika 16,1 juta pelaku usaha di lapisan terbawah ini diberikan akses modal yang jujur, efisien, dan manusiawi. Transformasi PNM menjadi bank UMKM di bawah kendali Menteri Keuangan adalah jalan tengah untuk mengakhiri inefisiensi sistemik yang selama ini terjadi.
Ini adalah langkah konkret untuk membuktikan bahwa negara hadir bukan sebagai pemberi utang yang mencari untung, melainkan sebagai mitra tumbuh yang memberikan energi bagi kebangkitan ekonomi nasional dari akar rumput. Sebab uang yang benar-benar bekerja untuk manusia tidak perlu bertambah karena waktu — ia cukup bergerak, berpindah tangan, dan menggerakkan kehidupan.
*) Praktisi keuangan keluarga dan pendamping keuangan bisnis UMKM
Oleh
Baratadewa Sakti Perdana
Wacana Menteri Keuangan Purbaya
Yudhi Sadewa
Permodalan Nasional Madani
Danantara
Usaha Mikro
Kecil
Editor:
BETHRIQ KINDY ARRAZY
BETHRIQ KINDY ARRAZY